文＝多田 憲之（東映株式会社 代表取締役会長）
ただ のりゆき
1949年北海道生まれ。72年中央大学法学部卒業、同年4月東映株式会社入社、北海道支社に赴任。97年北海道支社長就任。28年間の北海道勤務を経て、2000年に岡田裕介氏に乞われて東京勤務、映画宣伝部長として着任。14年には5代目として代表取締役社長に就任し20年の退任と同時に取締役相談役就任。21年6月、現職の代表取締役会長に就く。
企画協力＆写真・画像提供：東映株式会社
1970年代後期、日本映画界には1本立て興行大作ロングラン・システムが登場する。そして、自主製作という姿勢を貫いてきた東映にも新たな時代が訪れようとしていた。他社との提携である。77年には、オフィス・アカデミーと組んで劇場版『宇宙戦艦ヤマト』第1作を公開し、角川春樹事務所と組んで『人間の証明』を公開した。その後も、『宇宙戦艦ヤマト』シリーズ第2弾、3弾の公開、『悪魔が来りて笛を吹く』『白昼の死角』『魔界転生』などを手始めに、多くの角川映画を配給することになるが、その話の前に、北海道支社でのセールスの話を少しご披露しよう。
以前にも書いたが、東映に入社し、北海道支社に赴任した72年当時、半月かけて道内の映画館を回り、映画を売るセールスの仕事に憧れていた。スター中心の人気シリーズにより、製作、配給、興行までを固定するブロックブッキングを維持することで、映画会社が決定権を握り、映画館での年間の上映日程も映画会社のスケジュールで決まり、東映のセールスたちが他社に抜きん出て圧倒的な権利を持っていた時代である。セールスたちには半月分の出張手当が支給され、旅費も会社持ちで、各地での宿代や食費は現地の映画館持ちという慣例の中、出張手当に手をつける必要もなく、そのままセールスの収入になるという図式で、セールスたちは羽振りも良く、新入社員が先輩セールスを羨ましく思い、憧れるのも道理だろう。映画館を維持させるかという大義のもとに資金を効率的に運用して利益を出すかは、セールスの力量次第でいかようにも融通がきいた。私が、その憧れのセールスになったのは、入社して6年経った78年だった。
セールスになる以前は、営業管理というのが私の仕事だった。セールスという仕事の基本は、映画館をつぶさない、どんな小規模の映画館であっても、みんなが生活していけるように考えるということである。大都市の映画館なのか、地方の小都市の映画館なのか、どの程度のキャパを持つ映画館なのか、それぞれの映画館に無理のないように上映作品やスケジュールを考える。映画館の経営状態なども知っておく必要があった。そのためにも大切なのは、映画館からの集金だった。東映は未収金ゼロの会社であり、売掛金を認めない会社だった。なぜかと言えば、東映の歴史をたどると、昔からカネに苦しんだ会社だったからである。だから、すぐに現金を回収するという習慣がついていた。それをチェックするのが営業管理の仕事だった。
そして、もうひとつ大事な仕事がある。毎日映画館の数字データをとって、それを基に支社長やセールス担当者とセールス会議を開き、セールス戦略を立てられるように資料を作る仕事である。たとえば、『仁義なき戦い』のシリーズ2作目は前作の130パーセントの興行収入が見込めるので、最低でも1作目の3割増しの契約ができるというようなことである。
さて、78年、いよいよ憧れのセールスになるわけだが、入社当時に描いていたセールスの仕事とはまったく事情が変わっていた。「多田くんは最初のデスクセールス、出張しないセールスだ」と言われた。セールスを全部電話でやる、デスクセールスという辞令を拝領したのだ。しかも私一人だけの仕事だった。当時、私が一番若かったので、実験的にデスクセールスを仰せつかったわけである。出張がないので、出張手当などは当然なしである。私の思惑は、もろくも崩れ去った。
実は東映では新入社員を採用していない時期がある。75年から81年まで、新入社員の採用がなかった。東映が多角的な経営ということで着手していたボウリング場を閉鎖したり、撮影所のブロックブッキング体制が崩れたりということで、余剰人員を抱えることになった。岡田茂社長は社員を解雇するということを決してしなかったため、余剰人員を抱えながら新入社員を採用することはできなかった。今思い返しても、その期間、若い人材を採用できなかったのは、いかにも残念である。
通常、支社に3年間赴任すると、4年目には本社に戻るというのが東映の伝統だった。だから、本社に戻る前には半年間くらいかけて必死に若手を育てるのだが、新卒採用がないため育てる若手もいない。すでに中堅となっていた私たちの年代を支社長は手放さなくなっていた。中堅とは名ばかり、北海道支社では、まだ一番の若手だった。